11月10日，汉堡王中国宣布“易主”，CPE源峰将控股新成立的“汉堡王中国”合资企业，计划未来十年把门店从目前约1250家扩张到4000家以上；几乎同时，星巴克中国传出股权变动消息；瑞幸最大股东大钲资本证实，正在评估收购英国连锁咖啡品牌Costa。
一时间，洋品牌集体“本土化”，被视为中国餐饮市场新一轮扩张的信号。曾经代表着品质与审美的洋品牌，为何如今显露疲态，是主动选择还是被迫转向？本土品牌又该如何把握这一节点塑强优势？记者进行了调查采访。
洋品牌“滤镜”逐渐消失
11月23日，记者在汉堡王中国官网搜索发现，汉堡王在山东市场共有62家门店，其中济南、青岛最多，分别为22家、15家，多分布于商圈、景区、写字楼、服务区。
记者注意到，官网显示正常营业的济南红场·1952店，在微信点餐小程序中一直处于“休息中”状态。记者致电汉堡王中国官方客服，客服人员表示红场·1952店已经关闭。
11月23日晚上6点，记者来到位于济南市山大路的汉堡王中国门店。此时正值晚餐高峰，店内半数以上餐桌坐满了人，不时有外卖小哥取餐。“我们是直营店，菜品、价格都没接到变动通知。”一位店员说，当天订单量已有好几百单，客群以周边高校学生为主，比较稳定。
关于部分门店关闭一事，汉堡王中国某门店店员解释是“正常优化”，“有些店选址不好、租约到期不续约，就会被关掉。像济南世茂那家，就是租约没谈妥，不是因为业绩”。
但从官方数据来看，汉堡王中国的发展远比店员口中更加“风雨飘摇”。作为全球第二大汉堡连锁品牌，2024年，其单店平均年销售额仅为约40万美元，这一数据在其全球市场中排名垫底。
除了品牌本身的问题，行业层面的结构性变化也正在涌来。数据显示，中国快餐市场已经超过万亿元规模，其中西式快餐仅占比约三成，增速约7%，低于中式快餐的增速。
“西式快餐不再是中国快餐市场增量的主力军。”山东大学管理学院市场营销与国际商务系系主任、教授赵海川认为，国际快餐品牌的优势正在弱化，核心原因是市场逻辑已经从“标准化复制”转向了“本地化适应和再创造”。而且，本土消费者对洋品牌的“滤镜”逐渐消失，品牌能否被选择，更多取决于性价比、产品创新和体验，而非它来自哪里。
汉堡王中国门店数量的变化，也侧面印证了这种本土化压力：2023年底至今，其在华门店数量从1587家减少到约1250家。窄门餐眼数据也显示，截至今年11月12日，全国门店数量排名前十的炸鸡汉堡品牌中，本土品牌占8席、外资仅2席，汉堡王中国则被甩到第12位。
赵海川在总结汉堡王中国的多年表现时，用了一个词——“摇摆”。“它很长时间都没有建立明确的品牌定位。从早期试图走偏中高端路线，到如今卷入价格战，中国消费者到底为什么需要选择它？答案并不清晰。”
“肯德基通过老北京鸡肉卷、豆浆油条等产品，把自己嵌进了中国人的日常饮食。麦当劳依靠供应链能力和本地研发体系，在下沉市场持续扩张。横向对比看，汉堡王中国既没有足够强的本土化产品，也没有形成差异化定位，更没有在中国形成规模效应。‘卖掉’中国市场，对汉堡王中国来说或许并不是坏事。”赵海川说。
在中国再作一次适配
今年以来，记者走访山东、江苏、广西等多地商圈时注意到一个共性现象：商场“新开”项目中，本土快餐品牌占比上升，一些品牌在三四线城市门店布局力度较大。
多位商场运营负责人向记者证实，近两年招商结构确实出现微调，一些外资快餐品牌在续租、扩店上更加谨慎，而本土品牌因投资额相对可控、回本周期短、适配下沉市场能力更强，更容易获得新店位置。
“这一轮外资品牌密集引入中国资本，并非偶然。”赵海川表示，外资品牌带来的成熟体系、品牌资源，与中国资本在渠道拓展、组织灵活性和对本地市场的理解之间，正在形成一种稳定的互补关系。
在赵海川看来，洋品牌本土化绝不是把海外那套模式简单“平移”到中国市场，而是无论是研发体系、供应链体系，还是门店模型，都必须在中国的土壤里重新打一遍底、再作一次适配。
作为走进中国市场30多年的洋品牌，肯德基在中国的本土化已从口味适配阶段进入到区域化运营阶段。近年，该品牌陆续在武汉推出热干面，在杭州、温州、绍兴部分门店试点与“知味观”合作的小笼包，在河南上线胡辣汤等产品。这种围绕区域饮食文化进行产品开发的做法，被业内视为其在中国维持增长的重要支撑点。
“现在竞争的不只是产品，更是节奏。”某外资快餐品牌人士向记者透露，中国快餐消费变化快、区域差异大，但许多跨国公司的管理架构层级分明、流程冗长，全球总部对区域市场往往拥有最终决策权。这种依赖总部、逐级审批的机制，很难跟得上本土品牌的上新节奏。
而本土品牌新品推出节奏较快，“菜单常态化迭代”成为市场竞争策略之一。
面对这种“速度差”，一些外资快餐品牌也在着手加强中国区的决策影响力。比如，麦当劳中国团队近年来不断壮大，管理层、IT和数据团队均实现了本地化。
“从董事会到管理层，再到每一位前线员工，我们的团队既具备国际视野，又能充分洞悉中国市场——无论是对消费者需求的洞察，还是对中国消费行业数字化生态的理解，都让我们在决策与执行层面能够更快、更精准地抓住核心要点。”麦当劳中国首席执行官张家茵表示。
本土快餐加速进化
与外资快餐品牌的调整同步，本土品牌也在经历一轮自我升级。
山东某四线城市大学城附近，小胡（化名）曾开过一家五爷拌面。“2022年的时候，加盟几乎没门槛，不要加盟费，只收品牌使用费、设计费、设备费等，我总共花了不到十万元，就把店开起来了。”小胡回忆，当时流程简单、开店很快，但3个月就扛不住了，只能把店转给另一位加盟商。
提起转让的原因，小胡坦言：“原材料必须走统一供应链，物流也要扣点，加上房租、人力费用都高，留给我们的利润空间特别薄，没法支撑日常运转。店面转走没多久，也彻底关了。”
这不是小胡的个体遭遇。窄门餐眼数据显示，截至今年4月15日的过去一年内，全国快餐业呈现“分钟级”洗牌：平均每分钟约有0.78家快餐店开出、1.09家快餐店倒闭。此外，头部中式快餐品牌依旧执着于“跑马圈地”：门店数量TOP3品牌在2024年分别新开门店691家、316家、767家。
但这种扩张逻辑正在被行业重新审视。一位深耕下沉市场的连锁拓展人士告诉记者，已经有不少品牌开始调整加盟门槛，“现在他们看得很细，先看商圈模型，再算账，再看供应链覆盖，不再是能开就开的阶段了”。
赵海川也表示，中国快餐市场的竞争逻辑正在从“谁开得多”转向“谁能活得久”，竞争焦点也从规模扩张转向运营效率，更加考验供应链体系、菜单结构、人效和回本周期等基础能力。
“还有一个重要变化是，中国不再只是国际品牌的落地市场，而逐渐成为创新来源地。”他说，过去经验通常由全球总部向中国输出，如今越来越多品牌开始把在中国市场跑通的运营模型、数字化工具和供应链策略向总部反推，“中国市场正在成为新方法论的发生地，而不是被动接受者”。
